2019年是改革開放“再出發”的開局之年，也是國家電網有限公司全面推進“三型兩網”建設、加快打造具有全球競爭力的世界一流能源互聯網企業的開局之年。年初，國務院國資委將包括國家電網公司在內的10家央企列為創建世界一流示范企業，帶動和促進中國企業高質量發展，大步邁向世界一流。

　　作為參與全球市場競爭的“國家隊”、黨和人民信賴依靠的“大國重器”，公司主動適應新形勢新變化，不斷自我變革，以增活力、調結構、提素質為重點，大力推進“放管服”改革，不斷深化三項制度改革，全方位提升經營管理水平，促進企業管理轉型升級，加快建設世界一流能源互聯網企業，以管理變革開掘公司發展活力之源。

　　推動“放管服”改革落地見效

　　“放管服”改革是全面深化改革的重要內容，也是公司黨組針對企業管理中存在的主要矛盾，釋放發展活力、激發改革發展動力的重要舉措。

　　今年以來，公司黨組認真貫徹黨中央、國務院“放管服”改革部署，適應公司發展面臨的新形勢，全面推進實施“放管服”改革，不斷推動“放管服”改革往深里走、往實里走。

　　推動“放管服”改革，當務之急是調整公司總部與各單位的職責界面，優化總部功能定位，加快總部職能轉變。

　　聚焦基層訴求強烈的管理權、項目審批權及與政府簡政放權銜接的各類職權，公司于今年3月印發實施了總部第一批145項“放管服”事項清單。號令一下，總部各部門迅速梳理并完善配套的制度、標準、流程和信息化系統，逐項研究工作落實舉措。各單位積極主動做好承接工作，結合自身實際制定本單位“放管服”事項，實現授權的層層傳導。

　　從總部到基層，“放管服”改革措施逐步落地實施，第一批“放管服”事項全面落地執行，切實增強了基層的主動性和創造力，提升了公司管理的效率效益。

　　在電網發展方面，目前330千伏及以上電網工程可研批復量降低60%；由各單位自主決策管理的項目規模達到公司年度發展總投入的60%以上，公司總部下達綜合計劃項目清單數量同比減少70%，投資項目調整備案下降50%。

　　在招標采購方面，500～750千伏電網工程設計、施工、監理招標采購下放后極大加快了建設進度，滿足了各單位差異化采購需求。協議庫存采購充分發揮“短平快”的采購效應，物資供應時效不斷增強，有力支撐各單位重點工程建設，增強增量配電市場競爭能力，配網物資協議庫存采購金額325億元、主網協議庫存匹配金額483億元，累計下放采購金額1062億元，占2018年公司總部采購金額的40%。

　　在營銷服務方面，公司的考核評價指標由15個壓縮為4個，存量報表數量精簡70%。公司完成存量營銷移動作業應用適應性改造，解決了一線作業人員“一人多機”的問題。

　　在市場化單位方面，得益于“非禁即入”的負面清單管理，審批流程被縮短，企業權責被壓緊壓實，切實提高了決策效率，做到該放的放權到位、該管的管住管好。

　　在公司2019年年中工作會議上，國網江西省電力有限公司作關于落實“放管服”改革任務的發言。該公司堅持“系統思維、綜合著力”，著力探索和構建有效的科學管理體系，破除體制機制障礙，實行省市縣人力資源一體化管理和市縣公司一體化管理；調整工資總額核定辦法，重構同業對標體系，完善本質安全機制建設，以制度變革促進管理體系科學化。得益于此，國網江西電力發展環境逐步優化改善，經營效益穩步提升。

　　刪繁就簡的過程中，公司一直在思考“放管服”改革的整體性和系統性設計。抓住流程再造這個關鍵點，公司切實做好橫向協同、縱向貫通，實現授權層層傳導，“讓聽到炮聲的人指揮炮火”。

　　放權并不等于不管，公司逐步探索分類管控，對電網監管類業務，以國家政策為準繩，守牢“管”的底線，探索分級授權管控模式；對市場競爭類業務，探索以“管資本”為主的戰略型管控模式。公司還綜合利用審計、紀檢、巡視等方式，推動實現從事前管控向事中事后監管轉變。

　　下半年，公司總部將在第一批“放管服”清單落地實施的基礎上，堅持放管結合、管服互融、放服并進，廣泛聽取基層單位意見建議，結合國資委授權放權清單，研究制定印發第二批“放管服”清單，并組織做好相應的職責、制度、流程、信息系統調整優化工作，確保相關工作落地落實。各單位將不斷優化內部管控模式和運行機制，做好下放權力承接，壓緊壓實責任，充分激發基層活力。

　　牽住三項制度改革的“牛鼻子”

　　三項制度改革是企業管理的一場深刻變革。是新形勢下黨中央、國務院對國有企業深化改革的一項重要部署。

　　公司持續深化三項制度改革，加快建立與市場經濟和現代企業制度要求相適應的勞動、人事、分配機制，充分調動廣大干部員工的積極性和工作熱情，增強市場競爭力，為“三型兩網、世界一流”建設積蓄能量。

　　今年，按照國資委要求，公司組織編制深化三項制度改革方案，并印發《深入推進三項制度改革工作的通知》，加強勞動用工和收入分配機制建設，進一步激發員工干事創業的熱情。

　　公司在科技型企業、市場化單位研究推廣崗位分紅、項目分紅、股權分配等激勵方式。1月，國資委正式批復南瑞集團所屬上市公司國電南瑞限制性股票激勵計劃方案。國電南瑞向990名激勵對象授予3845.1萬股股票，成為公司首個實施股權激勵的單位，實現了核心骨干員工利益與企業利益的緊密綁定，激發了干部員工干事創業的動力和企業活力，在建立中長期激勵機制方面具有良好示范效應。

　　為真正形成“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，以及“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，公司組織編制崗位聘任制管理意見，強化能上能下管理，打破崗位終身制。

　　在國網湖北省電力有限公司，一場從“要我干”到“我要干”的轉變真實地發生了。該公司勇于探索，在“能上能下”方面，鞏固聘任制成果，全面推進班組長、供電所長聘任制，實行各級機關管理人員雙向選擇、競聘上崗；在“能進能出”方面，探索設定三類員工考核退出機制，實施冗員轉崗分流，設置縣公司人員流失控制閥；在“能增能減”方面，工資總額核定與激勵質效掛鉤，對實行“大鍋飯”的單位“減糧”，引導各單位少用人，精用人。一線員工的積極性和創造性被前所未有地激發出來，呈現“井噴”態勢。

　　“加減乘除”優化人力資源管理，提高管理效能和質量；開展勞動合同電子化系統建設，組織各單位編制三項制度改革典型案例集和百問手冊；規范供電所用工配置，盤活內部存量，因地制宜設置不同用工招聘標準，補強隊伍力量……一條條具體措施、一項項改進工作，都表明公司三項制度改革力度不斷加大、走向深入。

　　更多改革舉措正醞釀出臺，更多有力行動正加速實施，更多發展活力正不斷迸發。管理變革為公司創新發展提供強勁的內生動力，讓廣大干部員工共享改革發展紅利，也為公司實現新時代戰略目標凝聚著澎湃力量。